随着市场竞争的日益加剧，客户作为企业重要的资产之一，其价值越来越受到管理者的重视。客户关系的维护与提升已成为企业在市场竞争中的制胜关键。凭借着IT技术的发展，很多企业都已建立或正在建设企业的CRM（客户关系管理）系统。作为重要的客户接触点，呼叫中心是CRM系统中不可或缺的部分。但传统的呼叫中心通常被定位于企业的“客户服务中心”，用来为客户提供咨询服务或交易服务。如何将传统的呼叫中心与新建的CRM系统整合，使其成为有效的与客户交流的双向渠道，是不少企业所需面对的问题。
呼叫中心与CRM整合项目的分类
出于企业行业、企业情况以及企业发展战略的不同，每个企业在进行此类整合时，呼叫中心和CRM系统之间的偶合程度会有所差异，由此整合项目复杂程度以及所需的技术、人力、财务和管理的资源也会有所不同。如表一所示，根据呼叫中心与CRM整合项目所涉及范围的大小，及其复杂程度，大致可分为三类。
表一：呼叫中心和CRM整合项目的分类
按照项目复杂程度的高低，呼叫中心和CRM整合项目可被划分为低、中、高三个层次。项目的涉及面越大，复杂度越高，所需的技术、管理等资源也会越多，相对地，企业管理层也需要增加对项目的关注和支持。对多数传统呼叫中心和CRM整合项目，其复杂程度一般只涉及第一、第二层次。但企业管理层也可利用CRM建设的时机，推进企业组织建设和流程管理，使企业向以客户为导向的方向发展。以本文作者参加过的上海电信10000号呼叫中心与CRM的整合项目为例，该项目就涉及了第三个层面。上海电信10000号呼叫中心与CRM的整合项目是上海电信CRM系统(Sieble软件平台)建设的一部分。项目从2006年7月开始，历时7个半月。为了配合项目实施，上海电信清理了客户服务流程，结合新系统设定了新的流程，并改组市场部，设立客户服务质量监督部，统一管理客户服务流程。通过该整合项目，上海电信的10000号平台操作界面统一替换成Siebel软件界面，实现了前后台部门之间客户关系管理流程的无缝对接。10000号热线服务平台可与其他部门协调，快速处理客户需求，有效地提高了上海电信客户服务的质量。上海电信的客户服务流程及其管理也更流畅、高效。
整合项目的管理与实施中需注意的几点
每个呼叫中心与CRM整合项目的涉及面和复杂程度都各不相同，项目的目标和实施过程也不会一样。在此，本文作者仅根据自身参加此类项目的经历和经验，总结了此类整合项目在管理和实施方面需要注意的地方。
1、整合方案的规划和设计应遵循“自上而下，通盘考虑”的原则：在整合项目酝酿阶段需要结合企业自身特点以及对客户的服务与管理战略，明确定位呼叫中心在客户关系管理中的地位、作用及其发展方向。在此基础上确定整合所需要达到目标。目标又可分解为技术目标、流程与流程管理目标、服务质量控制目标、营销渠道的建设目标等。这些目标可再具体到详细的项目需求。同样在制定项目技术方案时，也需要进行从上向下的系统设计。从CRM整体规划的角度上考虑对呼叫中心的整合，包括呼叫中心在CRM体系构架中的位置，采用何种技术进行对接，数据的流向及定义，整合程度等等。
2、加强整合项目实施过程中管理与支撑：CRM项目不仅涉及技术，也会深深地影响一个企业的服务水平和市场战略，甚至是管理理念和组织架构。所以CRM项目不能简单地等同于一个IT系统建设项目，这一点已成为业内的共识。因此，CRM项目的实施即要求有良好的项目管理，也需要获得来自实施企业内部的充足支撑。呼叫中心与CRM的整合项目同样也不例外。不管整合项目是由本企业IT部门实施，还是采用外包形式，企业都应组织呼叫中心、市场部等部门的CRM系统使用人员参加和配合项目的进行。企业也需指派专人负责项目的管理和监控。对于复杂度较高、影响大的项目，企业高层也应予以直接关注，控制项目的进行情况，对项目的实施给与必要的支撑和指导。
3、注重对流程及流程变更的管理：首先呼叫中心与CRM系统整合后，所涉及的客户服务与管理的业务流程会有一定程度的变化。因此流程管理也应在整合项目中受到足够的重视。在整合项目的规划时期，就需采用“自上向下”的设计原则，设计整合后的客户流程，明确整合项目对客户流程变更的范围与影响。在项目实施过程中，则需将流程变更的职责落实到相关部门或责任人，以确保整合后新客户/业务流程能正确运行。举例来说，在项目的实施进程中，呼叫中心需要配合项目的实施及时安排好座席代表与前台管理人员对新客户服务流程的培训，以便整合后新客户服务流程能够平滑过渡，最大限度地减少流程变更带来的不利影响。整合项目中对流程与流程变更的管理还需涉及系统维护这一类起支撑作用的次要流程。一个大型企业的呼叫中心可能会有专门的维护团队，而企业的CRM系统维护则可能由企业IT部门负责。这时，新系统维护管理流程的建立，各维护部门之间的职责划分就应该通过整合项目中的流程管理来落实。
4、整合项目中需要关注的技术细节：整合项目越大，传统呼叫中心和新建CRM系统之间的技术差距就越大，整合中对技术细节方面的考虑也就越多。下面是呼叫中心与CRM系统整合项目中需要考虑的几个方面的技术细节：
►信息数据的整合：整合前，企业的客户信息、服务信息、市场营销数据等信息会以各种数据形式分别存在于呼叫中心系统和CRM系统中。对这些数据的梳理必然是整个整合项目的重要工作之一。在进行呼叫中心和CRM系统的整合时，应详细考察现有系统内的数据情况，完成整合后的数据、数据格式、数据流向和数据展示格式（报表）的规划。各数据之间的一致性是数据规划中需要重点考虑的。为此需要对各个数据的来源和数据的统计口径作详细的定义。举例来说，在传统的呼叫中心中，座席代表工作产量统计与业务处理数据都在呼叫中心系统产生。整合后座席代表产量统计则可能仍由原呼叫中心的话务部分处理，而业务处理数据则可能在CRM系统中进行统计。二者的数据统计方式与口径不同，可能会引起二者之间的差异。这就会引出在座席代表工作量统计方面的问题：究竟以话务统计作为座席代表工作量的统计依据，还是以业务数据为准统计工作量？如果二者之间的不同，是由哪些因素引起，不同的程度在多大范围内是正常的，等等，此类数据一致性的问题在整合项目中是值得认真考虑的。
►统一使用CRM界面对呼叫中心的影响：一般在呼叫中心和CRM的整合项目中，呼叫中心系统和CRM系统会使用不同厂商的产品。同样以上海电信的整合项目为例，呼叫中心原来采用东柏公司的MICHELLE系统，而上海电信新建的CRM系统则使用SIEBEL公司的平台构架。前者是C/S机构，后者则是B/S架构。二者的操作界面和性能完全不同。这样，整合时界面的统一就是需要注意的细节问题。一般来说，整合后呼叫中心应与其它部门使用统一的CRM界面，以便增加呼叫中心与其它部门的协作能力，提高客户服务的响应速度。但统一使用新的界面会对呼叫中心座席代表的操作带来影响，特别是业务模块众多的大型企业呼叫中心，这种影响会更大。为了消除界面更换带来了不利影响，除了加强座席代表的培训外，在技术层面就需要考虑如何使用技术手段增加界面的友善性，如在界面中增加“话树”等。一种可行的方法是划分业务模块，各业务模块的操作界面分步上线。这样可以使呼叫中心的操作人员能够逐步熟悉新的界面。这种方法对于采用B/S构架的CRM软件系统来说，比较容易实现，可通过在呼叫中心软件中嵌入IE方式的各业务模块的操作界面来实现。对于C/S构架来说则可能相对困难。在上海电信的整合项目中，就通过在东柏的MICHELLE系统中嵌入IE方式的SIEBEL操作界面来实现咨询、投诉等业务模块的分步上线，最后再统一替换MICHELLE系统，使用中间件（SIEBEL ADAPTER）来使已上线的SIEBEL界面操作部分与话路部分相连，实现弹屏。总的来说，是否可以方便地实现呼叫中心界面的统一是呼叫中心和CRM系统整合项目中需考虑的一项技术细节，因此，界面统一的难易与否有时应作一个参考项，在为CRM系统产品选型时加以考虑。
►系统接口的统一安排：除了呼叫中心和CRM系统，企业的信息化建设中还会包括ERP等应用于财物、生产、管理的IT系统，有时本企业还需要与其它企业，如供应商或销售企业，对接相关的IT系统。所以，在呼叫中心和CRM的整合项目中需要对呼叫中心平台和CRM系统与其它IT平台间的接口进行认真规划。一般的建议是采用如图一所示的框架结构，由CRM系统统一与外围IT系统通过接口连接，而呼叫中心的系统则通过CRM系统访问这些相关的外围IT系统。之所以采用这种框架结构，主要基于以下三个方面的考虑：
（1）采用CRM系统统一与外围系统对接，可以减少接口数量，降低接口的开发量。
（2）成熟的CRM系统一般会留有与ERP等系统对接的接口，接口技术较成熟，而传统的呼叫中心系统对外接口能力则相对较低。
（3）采用统一接口方式的系统框架结构便于日后的系统维护，也利于提高系统的安全性。
除了可采用以上所说的统一接口方式的系统框架结构外，在外围接口的规划和开发中还要注意：
►接口的安全性，包括接口访问的用户检权，数据加密等；
►接口的传输介质问题，对通过IP企业专网或INTERNET的接口，要有带宽上的考虑，同时也要考虑网关、防火墙等设备对接口的影响；
►接口的稳定性，主要是针对接口的处理能力、响应速度等指标；
图一 呼叫中心和CRM系统的对外接口
►系统能力的优化和提升：系统性能的优化是每个IT项目都要考虑的事情。通过呼叫中心平台和CRM系统的整合项目，呼叫中心平台的处理能力和稳定性都应有所提升。同时，整合项目还应考虑呼叫中心未来的业务发展，通过在现在或将来引入短信、EMAIL、WEBPHONE等功能，可以使传统的呼叫中心向多媒体客户服务中心发展，使之成为企业不可或缺的客户关系管理和市场营销渠道。
作者为上海世纪新元信息产业有限公司运管中心副主任。
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